建立組織績效監(jiān)測系統(tǒng)，既是卓越績效管理系統(tǒng)建設(shè)的重點，也是難點之一。作者在輔導(dǎo)某集團公司時，嘗試在作者創(chuàng)立的APM模型指導(dǎo)下，將組織績效管 理（OPM）和員工績效管理（EPM）融為一體，是為全面績效管理（APM）。APM的關(guān)鍵點在于3K——關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效項目和關(guān)鍵績效指標(biāo)，以 及與3K相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息的選擇、采集、分析、校準(zhǔn)、評審、改進機會識別（OFI）和OFI在組織內(nèi)外的展開。下文是APM的相關(guān)規(guī)則，希望獲得批評斧 正。

第1章 總則

　　1.1目的和原則

　　1.1.1全面績效管理（APM）是以集團經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織績效水平和能力的過程。

　　1.1.2全面績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：

　　依據(jù)集團目標(biāo)和計劃以及上一考核期的經(jīng)驗檢討，確定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；

　　依據(jù)對KPI的不斷統(tǒng)計進行績效監(jiān)測；

　　依據(jù)考核期初確定的績效指標(biāo)的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務(wù)納入到下一期的目標(biāo)和計劃之中；

　　將考評結(jié)果與回報（獎懲）掛鉤。

　　1.1.3全面績效管理包括組織績效管理（OPM）和員工績效管理（EPM），二者之間相互影響相互促進。

　　1.2 績效管理體制

　　1.2.1XX集團的績效管理采取集團、專業(yè)集團和成員集團三級管理體制，以集團戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，每一級管理主體均完成相應(yīng)的績效管理循環(huán)。

　　1.2.2管理組織與職責(zé)

　　集團執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實施。集團經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實施。經(jīng)營管理中心會同財金中心負(fù)責(zé)建立與維護APM監(jiān)測體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)測的結(jié)果。

　　專業(yè)集團經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)在集團政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團全面績效管理實施辦法和實施細(xì)則并領(lǐng)導(dǎo)實施。經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細(xì)則，并開展績效管理的事務(wù)性工作。

　　各專業(yè)集團的全面績效管理實施辦法和實施細(xì)則須上報集團管理中心，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實施。

　　各成員集團可根據(jù)集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效管理實施辦法和細(xì)則制訂內(nèi)部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。

　　集團策委會負(fù)責(zé)集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。

　　集團督委會參與績效監(jiān)測的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。

　　各級管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績效管理的責(zé)任人。

　　1.3適用范圍

　　本規(guī)則適用于XX集團各級組織和所有員工。

第2章 績效管理環(huán)境

　　2.1戰(zhàn)略規(guī)劃與CSF

　　2.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃是全面績效管理的基點和根本依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素（指最能有效影響集團價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF），形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。

　　2.1.2戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見《XX集團戰(zhàn)略管理制度》（待制訂）；CSF的制訂詳見《XX集團CSF體系指南》。

　　2.2經(jīng)營目標(biāo)與計劃

　　2.2.1經(jīng)營目標(biāo)與計劃是實施全面績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。經(jīng)營目標(biāo)與計劃的準(zhǔn)確性直接影響績效標(biāo)準(zhǔn)的先進可行性和績效考評的客觀公平性。

　　2.2.2經(jīng)營計劃的制訂詳見《XX集團目標(biāo)管理制度》和《XX集團計劃管理制度》。

第3章 績效指標(biāo)的確定

　　3.1績效指標(biāo)定義

　　3.1.1績效指標(biāo)是績效目標(biāo)的載體，是績效監(jiān)測、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進的主要內(nèi)容。

　　3.1.2 XX集團各級公司和部門的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和管理要項；員工的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI.

　　3.1.3關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點的狀態(tài)或達成結(jié)果的指標(biāo)。常規(guī)KPI來自于對XX總體戰(zhàn)略目標(biāo)的 分解，是反映達成集團戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。改進KPI是針對改善集團經(jīng)營業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標(biāo)，是考核周期內(nèi)必須改進的， 是對常規(guī)KPI指標(biāo)的補充。

　　3.1.4管理要項。管理要項是針對目前無法用KPI指標(biāo)表示或者相對比較綜合很難用單一的KPI指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)置的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。

　　3.1.5行為指標(biāo)。行為指標(biāo)由與員工的KPI密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成。

　　3.2績效指標(biāo)確定原則

　　3.2.1確定目標(biāo)責(zé)任書時，不得出現(xiàn)重復(fù)列項。在同一級組織中，同類指標(biāo)之間存在直接因果關(guān)系時，只取上一層的指標(biāo)。

　　3.2.4績效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。

　　3.3績效指標(biāo)確定的一般程序

　　3.3.1集團常規(guī)KPI的確定

　　綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，利用集團建立的CSF體系確定集團、各專業(yè)集團、各成員集團的策略重點并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI.

　　集團的常規(guī)KPI指標(biāo)由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定，一般為3—7個。

　　3.3.2集團改進KPI的確定

　　集團經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進措施。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎(chǔ)上，與集團確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定，一般不超過5個。

　　3.3.3部門KPI的確定

　　部門的KPI指標(biāo)由集團經(jīng)營班子根據(jù)集團目標(biāo)和計劃，結(jié)合部門職責(zé)和部門經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。

　　部門主管在集團經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板”，提出對應(yīng)的改進措施。集團經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應(yīng)的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定，一般不超過5個。

　　3.3.4 KPI指標(biāo)值設(shè)置

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，集團和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績效目標(biāo)；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。

　　常規(guī)KPI的目標(biāo)值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規(guī)KPI中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級集團和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標(biāo)值也作為挑戰(zhàn)值。

　　挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。

　　3.3.4管理要項的確定

　　集團和部門的管理要項確定方法同對應(yīng)的KPI的確定。

　　管理要項應(yīng)該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細(xì)的評分項目和標(biāo)準(zhǔn)。集團管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。

　　3.3.5員工績效指標(biāo)的確定

　　集團一把手及部門一把手的績效指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的集團或部門的績效指標(biāo)一致。

　　實際承擔(dān)集團或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者，其績效指標(biāo)與所負(fù)責(zé)的集團或部門的績效指標(biāo)一致。

　　集團經(jīng)營班子其它人員，由集團一把手根據(jù)其重點分管工作和職權(quán)，從集團的KPI和管理要項中分解出相關(guān)指標(biāo)，與其充分溝通后確定。

　　非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔(dān)的KPI及員工所任職崗位的職責(zé)，由直接主管與其充分溝通后確定。

　　員工的行為指標(biāo)由直接主管與其溝通后確定。確定方法參見《XX集團KPI指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)表》。行為指標(biāo)應(yīng)該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細(xì)的評分項目和標(biāo)準(zhǔn)，一般不超過6個。

　　3.4指標(biāo)權(quán)重設(shè)置

　　3.4.1確定權(quán)重的依據(jù)和原則

　　一般而言，常規(guī)KPI指標(biāo)權(quán)重大于改進KPI指標(biāo)、管理要項。

　　與集團最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。

　　反映集團經(jīng)營管理總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高。

　　反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標(biāo)、管理要項和行為指標(biāo)權(quán)重高。

　　被考評者可控程度大的指標(biāo)權(quán)重高。

　　綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高。

　　一般每一項指標(biāo)的權(quán)重不小于5%.

　　3.4.2 專業(yè)集團和成員集團KPI指標(biāo)的權(quán)重為70－80%，管理要項的權(quán)重為20－30%.

　　3.4.3各級職能部門KPI和管理要項的權(quán)重由各集團根據(jù)部門特點自行確定。

　　3.4.4非管理類員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。

　　3.5績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式

　　3.5.1組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表。

　　3.5.2員工績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。

第4章 績效監(jiān)測與反饋

　　4.1績效監(jiān)測的目的

　　績效監(jiān)測是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以XX集團的統(tǒng)計系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績效監(jiān)測可定期了解組織運營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運營中的問題和偏差，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進。

　　4.2績效監(jiān)測系統(tǒng)

　　績效監(jiān)測的主要內(nèi)容參見《XX集團績效監(jiān)測體系》。

第5章 績效評價

　　5.1組織的績效考評

　　5.1.1考評分類。組織的經(jīng)營績效考評分為集團考評和部門考評兩類。

　　5.1.2考評組織

　　集團公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)四大中心、專業(yè)集團的考評實施和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

　　各專業(yè)集團總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團組織考評工作。專業(yè)集團經(jīng)營管理部是專業(yè)集團組織考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)組織實施對專業(yè)集團各部門、各成員集團的考評和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。

　　各成員集團總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負(fù)責(zé)集團部門考評的實施和考評結(jié)果的匯總。

　　集團董事局主席擁有對集團、專業(yè)集團及成員集團考評結(jié)果的最終裁決權(quán)。

　　5.1.3考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評依據(jù)

　　各級集團和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)。

　　績效監(jiān)測體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)測結(jié)果報告是考評的依據(jù)。

　　管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標(biāo)準(zhǔn)為考評依據(jù)。

　　5.1.4考評周期和考評方式

　　各級集團和部門均進行年度綜合述職考評。

　　專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監(jiān)測。

　　成員集團實行月度自我考評，專業(yè)集團主管部門對其進行月度考評監(jiān)測、季度考評。

　　集團、專業(yè)集團和成員集團內(nèi)各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。

　　月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。

　　5.1.5述職評價小組

　　集團總部和各專業(yè)集團成立述職評價小組

　　述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評單位的成員時，應(yīng)回避。

　　集團總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員；專業(yè)集團總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理、三總師為專業(yè)集團述職評價小組的正式成員。原則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)集團職能部門的人員為列席人員。

　　述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員，被考評組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在4－6名。列席人員不限。

　　集團述職評價小組負(fù)責(zé)對專業(yè)集團和集團四大中心進行述職評價。專業(yè)集團述職評價小組負(fù)責(zé)對成員集團和專業(yè)集團各部門進行述職評價。成員集團各部門向成員集團總經(jīng)理和直接主管進行述職報告。

　　集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員集團的述職評價會議。

　　5.1.7述職考評程序

　　每年年末，被考評單位（專業(yè)集團、成員集團或各級部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，提出下一年度本集團、本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行方式、KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、管理要項指標(biāo)、指標(biāo)值（或指標(biāo)達成狀況描述）和指標(biāo)權(quán)重。

　　被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審定。達成共識后，由被考評單位將確認(rèn)的內(nèi)容分別填入《XXXX目標(biāo)責(zé)任書》和對應(yīng)的《管理者述職考評表》中。

　　考評期末，被考評單位將績效目標(biāo)完成情況記入《目標(biāo)責(zé)任書》和相應(yīng)的《管理者述職考評表》中。

　　考評期末，考評者（述職評價小組或成員集團總經(jīng)理）聽取被考評單位及個人的述職，并根據(jù)目標(biāo)達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。

　　考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標(biāo)進行階段性調(diào)整。

　　5.1.8考評得分和等級確定

　　各級組織的考評得分是《目標(biāo)責(zé)任書》各項指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。

　　指標(biāo)項目的評分依據(jù)《目標(biāo)責(zé)任書》中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進行。

　　組織排序。同級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表：

　　同級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。

　　上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員集團的考評等級決定成員集團下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關(guān)系每年由集團經(jīng)營管理中心提出方案，報集團執(zhí)委會審議決定。

　　部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下：

　　5.2員工績效考評

　　5.2.1員工分類

　　依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：

　　5.2.2管理人員的考評

　　一把手績效關(guān)聯(lián)制。各級集團總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人（包括實際承擔(dān)集團或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負(fù)責(zé)集團或部門的績效責(zé)任；其所負(fù)責(zé)集團或部門的績效考評結(jié)果，占其個人考評結(jié)果的80%；個人的創(chuàng)新和行為改進占其考評結(jié)果的20%.

　　集團一把手每年中期述職著重考察集團一把手的個人能力、素質(zhì)，年終考評分值由該集團1月至11月的績效完成情況進行評價，季度考評成績僅作參 考。部門一把手的年終述職占60%的權(quán)重，月度或季度考評占40%的權(quán)重。集團或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應(yīng)級別述職小組進行述職，年終 考評與日常考評的權(quán)重確定參照與其職位相近的一把手。

　　各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由其負(fù)責(zé)的各單位考評分加權(quán)匯總得出。

　　管理類員工考評周期與其所負(fù)責(zé)的組織考評周期相同。

　　5.2.3非管理類員工的考評方式和考評責(zé)任者

　　非管理類員工原則上實行兩級考評：員工的直接主管為一級考評者，對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性。

　　二級考評者對考評結(jié)果有異議，可責(zé)成一次考評者重新考評，或者進行修改；若修改，應(yīng)向一級考評者反饋。

　　非管理類員工進行月度考評，考評時間為下月第一天。年終考評得分為月度考核成績的均值。

　　5.2.4考評過程和溝通

　　1）員工每月月底必須回顧與總結(jié)本月工作計劃完成情況，認(rèn)真填寫《員工月記表》，上交直接主管。

　　2）一次考評者根據(jù)被考評者績效指標(biāo)的完成情況，對被考評者績效結(jié)果進行衡量與評價，在《員工績效考評表》中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。

　　3）雙方經(jīng)充分溝通達成對考評成績、問題與改進方法等的共識。在此基礎(chǔ)上，確認(rèn)下期績效目標(biāo)。

　　4）最后，由被考評者和考評者共同確認(rèn)考評結(jié)果。被考評者如對考評結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可按本規(guī)則規(guī)定提出考評申訴。

　　5.2.5考評得分與考評等級評定

　　1）無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例要求確定。

　　2）員工的月度考評得分是其各項指標(biāo)得分的加權(quán)之和。

　　3）考評等級比例的控制：員工的月度考評遵循下列比例強制分布：

　　備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位：“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

　　4）考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。

　　5.2.6年度考評

　　1）部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關(guān)系由集團執(zhí)委會每年根據(jù)各專業(yè)集團的不同情況設(shè)定。

　　2）集團經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結(jié)束后2個工作日內(nèi)，匯總統(tǒng)計考評結(jié)果并提交集團執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各集團業(yè)績與集團總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。

　　3）部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下：

　　備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位：“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

　　4）員工年度考評等級評定 依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果確定該部門所屬員工的等級分配比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級比例分割，確定每個人的考評等級。

　　5）各專業(yè)集團、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度考評等級計算評定工作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。

　　5.3考評結(jié)果的應(yīng)用

　　5.3.1集團的經(jīng)營結(jié)果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

　　5.3.2員工當(dāng)期考評結(jié)果直接與員工個人當(dāng)期的浮動工資掛鉤。年終考評結(jié)果將影響員工的年終獎及下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

　　5.3.3年終考評結(jié)果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。

　　5.3.4連續(xù)兩年的績效考評積分應(yīng)用于任職資格調(diào)整，具體辦法由任職資格制度規(guī)定。

第6章 結(jié)果歸檔與申訴

　　6. 1 考評結(jié)果存檔

　　6.1.1集團經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和集團四大中心負(fù)責(zé)人的述職考評結(jié)果和相關(guān)材料于每年1月25日前由集團人力資本中心匯總建檔，永久保存。

　　6.1.2專業(yè)集團和成員集團各部門主任的月度考評結(jié)果，于考評下一月10日前由其人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結(jié)果于下一年的1月25日前由專業(yè)集團人力資源部匯總建檔；保存期兩年。

　　6.1.3一般員工的考評結(jié)果由所屬集團人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。

　　6.1.4存檔期屆滿時，由各保存單位負(fù)責(zé)銷毀。

　　6.1.5如需查閱其他部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請，同意后方能查閱。

　　6.2考評申訴

　　6.2.1考評單位向被考評單位反饋考評結(jié)果。如果被考評單位不同意考評結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按本規(guī)則中有關(guān)規(guī)定逐級申述。

　　6.2.2被考評者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考評者申述；如果被考評者對二次考評者的考評結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。

　　6.2.3人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復(fù)處理結(jié)果。

　　6.2.4員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可按集團投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定，向集團督察機構(gòu)進行投訴。督察機構(gòu)應(yīng)及時進行調(diào)查，并按投訴管理制度有關(guān)規(guī)定處理。

第7章 附則

　　7.1 解釋權(quán)。本規(guī)則的解釋說明權(quán)屬XX集團經(jīng)營管理中心和人力資本中心。

　　7.2 實施細(xì)則。各專業(yè)集團可在不違背本規(guī)則的前提下制定相關(guān)實施細(xì)則，報集團經(jīng)營管理中心和人本中心備案。

　　7.3 修改、廢除權(quán)。本規(guī)則的最終決定、修改和廢除權(quán)屬XX集團執(zhí)行委員會。

　　7.4 實施時間。本規(guī)則的實施時間為     年 月 日。