文/羅 彪 季紅梅

　　從方法論的角度看，相對于單一的企業(yè)組織來說，企業(yè)集團的業(yè)績管理將面臨更多復雜的問題，需要完成更多決策：要對下轄各子公司的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢有清晰把握，要充分發(fā)揮集團總部的協(xié)調(diào)功能，要促進子公司穩(wěn)步提升業(yè)績。

　　目前在國有大型企業(yè)內(nèi)部實施的業(yè)績管理制度多屬于“以KPI考核為核心的目標管理（MBO）制度”，這種考核一般結(jié)合了全面預算管理和經(jīng)營計劃 管理體系。全面預算管理制度為財務控制工具，經(jīng)營計劃管理為經(jīng)營活動控制工具，作為企業(yè)內(nèi)部控制的三個方面，它們共同構成了現(xiàn)有的業(yè)績管理體系，該體系基 本上屬于MBO階段。

　　一、傳統(tǒng)MBO模式下業(yè)績管理的弊端

　　在傳統(tǒng)的MBO模式下，企業(yè)每年度將戰(zhàn)略目標層次遞解，然后將KPI指標逐層分解，這有利于企業(yè)各層次管理人員建立關鍵業(yè)績指標優(yōu)先的意識，但 不容忽視的是，這一政策的簡單執(zhí)行，反而讓我們在計劃經(jīng)濟時代就已經(jīng)形成的很多國有企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)，如：對管理細節(jié)的追求、技術改造、研發(fā)力量的投入、職工 的主人翁意識和協(xié)作精神逐步淡化，以至于消失。

　　具體的問題可表現(xiàn)為：

　　1.重視任務績效，忽略周邊績效。任務績效為明確規(guī)定的績效指標目標值，周邊績效為配合任務績效完成的崗位職能和跨崗位協(xié)作內(nèi)容，個人考核指標和績效薪酬的簡單掛鉤，進一步加劇了這種行為的產(chǎn)生：忽視部門之間的協(xié)作，忽視考核指標以外的其他工作內(nèi)容。

　　2.重視單體改進，忽略整體提高。單項財務指標的提高既包含個人努力的結(jié)果，也與企業(yè)管理系統(tǒng)架構的合理程度密不可分。但在指標的導向指引下， 崗位執(zhí)行者容易陷入“一葉障目，不見泰山”的誤區(qū)，過分強調(diào)個人指標的完成，忽略整體機制設計的優(yōu)化，而個人指標總是有操縱的空間，比如曲解公司政策，合 理利用公司的管理政策漏洞，實現(xiàn)財務考核指標尤其是利潤指標的短期快速增長，業(yè)務部門中此類現(xiàn)象尤為突出。

　　3.重視財務指標，忽略非財務指標。學習創(chuàng)新能力的提高，有賴于公司不斷加強學習型組織建設，在人力資源培訓和技術研發(fā)、技改投資上增加力度， 比如某港口公司，同樣著眼于港區(qū)貨物裝卸速度的提高，在原有的技改基礎上，加強研發(fā)、學習能實現(xiàn)一定程度的效率提高，而上馬一套新型的裝卸系統(tǒng)也能更快提 高效率，任何基層管理人員在兩種可行性方案上，都將更傾向于財務風險程度更高的后者，爭取向集團爭取投資額度是更便捷的“業(yè)績提升道路”。因此，對于公司 整體戰(zhàn)略來說，單純考核財務結(jié)果，特別是沒有計算資本成本在內(nèi)的財務結(jié)果，無疑將容易形成上面的誤區(qū)。又如，工作流技術改進、CS導向的市場推廣，在原有 的MBO模式下，各子公司往往要獨自應對市場競爭，既沒有可能，也沒有動力去實現(xiàn)這些單項技術的改進。

　　4.重視形式完備，忽略過程控制。原有的業(yè)績管理體系在形式上較為完備：每年的財務指標從集團公司財務部負責的預算計劃中提?。粻I運指標從企劃 部負責的經(jīng)營活動計劃中提取，非量化指標通過調(diào)研獲得，對下屬公司不同發(fā)育度考核的側(cè)重點作了區(qū)分（進入成熟、穩(wěn)定期的經(jīng)營性公司，側(cè)重財務投資回報的考 核；集團扶持、處于發(fā)展期的經(jīng)營性公司側(cè)重營運指標的考核；投資管理公司側(cè)重資本金回報能力的考核）。并對一級公司正職和副職考核指標的關聯(lián)性作了詳細的 區(qū)分。但每年業(yè)績考核的手段僅體現(xiàn)在集團常規(guī)的經(jīng)營形勢分析會和經(jīng)營計劃管理工作會議上，集團總部事實上也只能被動地接受子公司提出的指標基準值。這樣 看，所有完備的手段只能作為規(guī)范使用，集團總部將無法通過考核，形成對下屬公司經(jīng)營管理能力的合理判斷。

　　5.重視信息收集，忽略信息處理。獲取業(yè)績信息的目的是為了戰(zhàn)略決策和業(yè)績改進服務，這是業(yè)績管理的初衷。根據(jù)MBO模式匯總而得的業(yè)績報告， 是財務報告的變種，只能解決初級財務信息搜集的功能，并不能為集團在制定新的戰(zhàn)略方針、提出因應性的業(yè)績改進方案上做出更多的貢獻。原始數(shù)據(jù)和報表是業(yè)績 考核的一維數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)背后的信息就需要按照科學的管理決策分析方法，進行二維、三維乃至更多維的指標聯(lián)立分析，傳統(tǒng)目標管理模式下的業(yè)績考核僅能傳遞信 息，對信息的分析，還是要依靠集團各相關部門如企劃部、財務部人員的手工分析。并且，在目前業(yè)績管理模式下，無論是子公司的經(jīng)營回顧、分析、計劃還是上級 領導的質(zhì)詢、提問、改進措施都是在很短的時間內(nèi)完成交互，這并不利于集團總部系統(tǒng)觀察子公司的經(jīng)營業(yè)績情況，而且，由于這種交互方式缺乏外部獨立分析人員 的參與，往往成為一種“走過場”的官僚主義形式。

　　二、業(yè)績管理聯(lián)動：以業(yè)績?yōu)楹诵牡倪^程協(xié)調(diào)管理

　　圖1顯示了在集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，傳統(tǒng)MBO模式下的三套業(yè)績管理相關系統(tǒng)：經(jīng)營計劃系統(tǒng)、財務預算系統(tǒng)和業(yè)績考核評價系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，形成集團總部以業(yè)績管理為核心的過程協(xié)調(diào)聯(lián)動機制。如圖所示：

　　1.在集團戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，總部的企劃系統(tǒng)綜合考量子公司內(nèi)外部的經(jīng)營管理環(huán)境，結(jié)合集團的資源配置能力和戰(zhàn)略布局，對特定子公司未來一定年 限內(nèi)的戰(zhàn)略主張進行固化，形成子公司戰(zhàn)略重點，并針對這些重點，形成配合戰(zhàn)略主張的重點行動方案，并由子公司進一步分解，形成實現(xiàn)子公司目標的“戰(zhàn)略地 圖”；

　　2.在集團戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，財務系統(tǒng)綜合衡量子公司的歷史預算數(shù)據(jù)，結(jié)合企劃部提出的戰(zhàn)略主張和經(jīng)營活動計劃（行動方案），對子公司的經(jīng)營管理活動發(fā)生的數(shù)據(jù)進行預計和調(diào)整，形成子公司的年度財務預算表（盈虧表、現(xiàn)金流表、資產(chǎn)負債表）。

　　3.在企劃系統(tǒng)的經(jīng)營活動方案和財務系統(tǒng)的預算報告基礎上，人力資源系統(tǒng)匯總各子公司的“戰(zhàn)略地圖”，以BSC結(jié)構為核心，建立子公司的業(yè)績管 理平臺。業(yè)績管理平臺的主要作用是信息的收集和分析：確立子公司的考核指標，對指標的統(tǒng)計口徑和獲取方法進行定義，對指標的權重進行專家判定和適時調(diào)整。 業(yè)績管理平臺實質(zhì)是一個信息監(jiān)控平臺，在信息獲取的同時，可以自定義經(jīng)營管理分析工具，對關鍵指標進行二維乃至多維分析，為集團提供更富說服力的業(yè)績說 明。

　　依據(jù)業(yè)績管理系統(tǒng)平臺，子公司應依據(jù)統(tǒng)一政策，兌現(xiàn)獎懲，并記錄各級員工的業(yè)績檔案，作為職務調(diào)整中的重要參照依據(jù)留存。同時，依據(jù)業(yè)績管理系 統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團戰(zhàn)略的初期預警功能，對重要業(yè)績事項一定時期內(nèi)集中出現(xiàn)的現(xiàn)象進行定義管理，從而實現(xiàn)對戰(zhàn)略環(huán)境的實時預警功能。

　　4.戰(zhàn)略調(diào)整功能的實現(xiàn)：戰(zhàn)略的調(diào)整需要依據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境的準確判斷，專家委員會（公司內(nèi)外部專業(yè)人士組成的決策咨詢?nèi)后w）依據(jù)業(yè)績管理系統(tǒng)的 數(shù)據(jù)分析，結(jié)合子公司定期提交的業(yè)績管理報告，向集團戰(zhàn)略決策機構提出戰(zhàn)略調(diào)整意見，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃在一定程度上的“自適應”調(diào)整。

　　這一轉(zhuǎn)型思路的核心是“協(xié)調(diào)聯(lián)動”，集團總部相關部門和子公司之間就特定的經(jīng)營計劃、財務預算和業(yè)績考核指標要“有來有往”，依據(jù)充分，逐步形成意見一致的業(yè)績管理目標和指標，從而消除傳統(tǒng)MBO模式下的“討價還價”、“利潤操縱”、“信息不對稱”等現(xiàn)象。

　　三、企業(yè)集團業(yè)績管理體系轉(zhuǎn)型中的具體問題分析

　　企業(yè)集團業(yè)績管理模式的轉(zhuǎn)型，不僅需要在工作方法上有所突破，還要在具體的配套措施上進行系統(tǒng)改進，這樣才能保障業(yè)績管理的逐步轉(zhuǎn)型。這些改進的著眼點包括以下內(nèi)容。

　　1.關于集團業(yè)績管理幅度問題

　　很多學者在研究集團公司業(yè)績管理時，套用了一個觀點：集團公司對下屬公司的業(yè)務過程不能深入過細，控制不能過死。這個觀點僅從表面上看無疑是正 確的，但卻忽略了集團公司進行業(yè)績管理的初衷。集團公司管理層傾注的注意力在一級公司，但并不代表集團公司的業(yè)績管理只能涉及到一級公司，也就是說集團公 司的業(yè)績系統(tǒng)的“觸角”未必只能伸到一級公司層面，對下屬子公司經(jīng)營管理過程的信息搜集和分析，未必就代表著干涉企業(yè)經(jīng)營管理過程。

　　如果只是采取一套對一級公司進行結(jié)果評價的文本系統(tǒng)，即只是通過文字報告?zhèn)鬟f下屬公司的經(jīng)營管理信息，靠子公司各自獨立建設自身的業(yè)績管理系統(tǒng)，那么就存在兩個問題：

　　一是母子公司的定位出現(xiàn)“離心”和“兩層皮”現(xiàn)象。集團公司在這種模式下，還是作為行政管理方出現(xiàn)，對業(yè)績結(jié)果的產(chǎn)生只有業(yè)績指標來發(fā)揮導向作 用，子公司的業(yè)績結(jié)果一是“靠天收”、二是“靠管理層收”，長此以往，子公司更多地把集團公司單純視為一個行政上級，集團公司作為“母體”的凝聚力得不到 有效保障，子公司間的協(xié)作也無從保障，集團喪失了“有所作為”的基礎。長此以往，集團公司總部在與子公司的信息博弈過程中，還是處于劣勢，因為任何考核指 標的設置和上報，在子公司掌握更多經(jīng)營管理信息的前提下，他們都能從容應對。在時機成熟的時候，子公司甚至完全可以“金蟬脫殼”，擺脫集團公司管理，而集 團公司只能發(fā)揮自己股東的作用，在資本市場對子公司的去留去投票。

　　另一個問題是母公司的優(yōu)勢如何體現(xiàn)。企業(yè)集團在業(yè)績管理中的一個突出優(yōu)勢，就是集中集團下屬有限資源（財務資源、人力資源、創(chuàng)新資源），為下屬 公司的管理升級和業(yè)績改進提供公共平臺的作用。集團在此方面，不僅有“可為”的條件，還有“可為”的義務。業(yè)績考核機制的“兩張皮”本身就不利于發(fā)揮集團 的集中管理優(yōu)勢，如建設一個統(tǒng)一的信息化過程業(yè)績管理平臺，在集團層面投入和子公司層面分別投入，其成本差異本身就很大，集團統(tǒng)一建設具有明顯的經(jīng)濟性， 更何況業(yè)績分析和匯總的自動化，本身就是集團對子公司進行業(yè)績考核時必須解決的一個技術問題，能夠切實保障業(yè)績信息的真實可靠，才能保障集團做出正確的戰(zhàn) 略部署和科學的投融資、管理決策。

　　因此，業(yè)績管理體系需要深入到底層，深入到基層崗位，深入到集團需要掌握以形成真實可靠決策信息的任何領域，進入這些領域，也就完成了集團總部業(yè)績管理的重心下移。

　　業(yè)績管理系統(tǒng)重心下移的目的是為了解決業(yè)績信息架構完整性和經(jīng)濟性，是為了保障業(yè)績信息傳遞的及時性和真實性，是為了更好發(fā)揮集團作為各子公司 的最高管理平臺，形成戰(zhàn)略決策高度的必要基礎。集團建設的信息匯總機制，并不直接干涉其中任何一個子公司的下屬公司或業(yè)務部門的經(jīng)營活動，并不對子公司的 經(jīng)營決策做出直接的調(diào)控。集團總部在業(yè)績管理領域的“有所為”還是體現(xiàn)了一個集中化處理優(yōu)勢，“有所不為”是在具體的決策管理過程中，對子公司以下經(jīng)營管 理活動原則上不進行干涉，這是基本的游戲規(guī)則。

　　2.關于業(yè)績與薪酬掛鉤的問題

　　浮動薪酬即業(yè)績工資占工資總額的比例，它的額度確定一直是企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)中考核階段獎懲的一個重要問題。

　　固定薪酬代表員工的企業(yè)內(nèi)部崗位價值和市場價值的均衡點，浮動薪酬代表員工的努力和市場供需的均衡點。

　　固定薪酬包含員工為完成任務績效（工作崗位賦予的職責要求）和周邊績效（與同事的合作，協(xié)作職責的發(fā)揮、配合職能的完善）所應得的基本報酬，既 取決于員工本身在勞動力市場（或職業(yè)經(jīng)理人市場）的價值，也取決于企業(yè)內(nèi)部崗位所應得的勞動價值。這種固定薪酬是確保公司認可員工和崗位價值的前提，不受 經(jīng)營業(yè)績的影響，只要按照規(guī)范完成指定任務，就應該確保薪酬發(fā)放。

　　浮動薪酬部分與員工的業(yè)績結(jié)果掛鉤，前提是員工需要與企業(yè)共同承擔一定的經(jīng)營風險，但同時員工也獲得了一個表達自身能力的政策空間。但員工的最 終業(yè)績結(jié)果始終包含其所不能完全負責的風險，往往，員工的努力程度不能直接決定業(yè)績結(jié)果，市場形勢和企業(yè)內(nèi)部資源平臺綜合決定其最終的業(yè)績結(jié)果。

　　個體的績效結(jié)果本身不能完全代表個人的工作成績，也不應該完全代表個人的工作成績。它應該包含整個企業(yè)品牌、公共設施投入、業(yè)務流程合理性帶來 的價值，員工的努力程度或個人能力只能影響其中的一部分要素（即使這種影響在最終表現(xiàn)上可能占比較高，如某地產(chǎn)售樓小姐銷售業(yè)績遠遠超出其他員工）。 Mobil曾經(jīng)以30%作為基層員工浮動薪酬的確定標準，應該說較好地體現(xiàn)出固定薪酬和浮動薪酬的均衡性（當然，具體到某家企業(yè)，其浮動比率視企業(yè)、崗位 乃至社會平均水平而定）。浮動薪酬不宜過高，勞動力市場、職業(yè)經(jīng)理人市場的均衡價格是對行業(yè)平均水平的一個體現(xiàn)，過高或過低的業(yè)績獎懲，容易使職業(yè)經(jīng)理人 忽略崗位本身的職責和價值，造成集團內(nèi)部新的利潤操縱和數(shù)字游戲。

　　3.關于“獎金池”分配的問題

　　“獎金池”是集團總部對下級公司、以及下級公司對部門的獎金分配總額的控制。通常的做法是將公司/部門的業(yè)績與計劃進行對比，按照設定的獎懲空間分配年終獎金。在總額既定的情況下，部門負責人根據(jù)部門內(nèi)部的業(yè)績考核結(jié)果，確定各員工的考核獎勵。

　　單一公司內(nèi)部針對不同性質(zhì)部門實施業(yè)績獎金池一般不存在大的公平問題。但在行業(yè)因素出現(xiàn)時，某些總體業(yè)績突出的子公司，其業(yè)績不好的部門的獎金幅度遠高于部門業(yè)績突出，總體效益不好的團隊。這些容易造成員工對公司政策的不滿。解決辦法有兩種：

　　一是特殊員工的薪酬基數(shù)與其對集團價值貢獻掛鉤，某些部門技術性較強的部門，如研發(fā)部門，其業(yè)績獎懲基數(shù)應主要考慮對集團的貢獻而非受集團總體業(yè)績的影響。因為此類人員一般具備市場供需決定的勞動力價格。

　　二是將不同員工的浮動比例分別設定，如基層員工10%與部門業(yè)績掛鉤，90%與崗位業(yè)績掛鉤，部門總經(jīng)理設定為30%與公司整體業(yè)績掛 鉤，70%與個人考核掛鉤只與其考核表的指標掛鉤。當然，依此類推，一人一表的考核如BSC的實施，能較好地解決“獎金池”分配中的“大鍋飯”、“劣幣驅(qū) 逐良幣”等不公平現(xiàn)象。

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